67 / 160
__________
Вестник Сибирского института
бизнеса и информационных
технологий
. 2016.
№
2(18)__________
66
вить
в
отношении
как
в
целом
управления
проектами
,
так
и
в
отношении
управления
людьми
в
проектах
ресурсный
подход
и
соответствующую
методологию
.
Ресурсный
подход
позволит
сосредоточиться
на
та
-
ких
крайне
актуальных
для
проектного
менеджмента
вопросах
:
что
представляют
люди
как
ресурсы
,
как
должны
быть
организованы
эти
ресурсы
,
каким
обра
-
зом
они
должны
образовывать
единый
пул
ресурсов
проектов
,
программ и портфелей проектов
.
5.
Отличие
в
границах
реализации
.
Классиче
-
ское
управление
персоналом
создается
и
функциони
-
рует
в
рамках
организационной
системы
,
в
границах
предприятия
.
При
этом
в
непроектных
организацион
-
ных
структурах
,
например
функциональной
,
диви
-
зиональной
,
матричной
и
прочих
,
границы
подсисте
-
мы
управления
персоналом
достаточно
четкие
,
связи
ограничены
только
задачами
управления
персоналом
.
Управление
человеческими
ресурсами
осуществляет
-
ся
в
границах
проектов
.
Вся
специфическая
среда
конкретно
взятого
проекта
предопределяет
и
специ
-
фику
управления
человеческими
ресурсами
данного
проекта
.
В
каждом
проекте
появляется
своя
специфи
-
ческая
система
управления
человеческими ресурсами
,
не
повторяющая
иные
подобные
системы
в
иных
проектах
.
Формируется
особая
система
управления
данным
проектом
и
в
ней
размываются
границы
управления
человеческими
ресурсами
.
Хотя
данное
управление
и
выделяется
в
отдельную
функциональ
-
ную
область
,
однако
оно
проникает
во
все
остальные
области
.
Многие
элементы
управления
человечески
-
ми
ресурсами
существует
в
целом
в
системе
управле
-
ния проектом
,
а не жестко
прикреплены
к
конкретной
функциональной
области
управления
,
а
именно
,
к
управлению
непосредственно
человеческими
ресур
-
сами
.
Например
,
планирование
ресурсов
,
включая
человеческие
,
организация
ресурсов
,
включая
чело
-
веческие
,
командообразование
,
формирование
про
-
ектного
лидерства
,
управление
ресурсными
рисками
в
рамках
риск
-
менеджмента
проекта
и
иные
направ
-
ления
реализуются
во
всей
системе
управления
про
-
ектами
,
пронизывая
сразу
много
функциональных
областей
.
Эти
направления
лишь
отчасти
прикрепле
-
ны
к
области
управления
человеческими
ресурсами
,
а
иногда
выходят
за
границы
данной
области
,
захваты
-
вая иные
элементы
системы
управления проектом
.
6.
Отличие
в
микро
и
макросреде
реализации
,
во
взаимосвязях
с
факторами
и
элементами
среды
.
Как
отмечалось
ранее
,
управление
персоналом
реали
-
зуется
в
границах
предприятия
и
вступает
во
взаимо
-
связи
с
подсистемами
управления
предприятии
или
с
бизнес
-
процессами
предприятия
.
Управление
челове
-
ческими
ресурсами
функционирует
в
рамках
проекта
и
вступает
во
взаимосвязи
с
элементами
проекта
.
При
этом
проект
может
быть
не
ограничен
одним
пред
-
приятием
,
в
состав
команды
проекта
могут
входить
сторонние
предприятия
,
контракторы
,
подрядчики
и
субподрядчики
.
Поэтому
область
взаимосвязей
управления
человеческими
ресурсами
с
внешней
сре
-
дой
гораздо шире
.
Управление
человеческими
ресур
-
сами
также
оказывается
в
тесной
связи
с
заказчиком
проекта
,
с
материнской
организацией
,
которая
может
отличаться
от
той
,
в
которой
реализуется
проект
,
с
инвесторами
,
потребителями
продукта
проекта
.
Все
эти
стейкхолдеры
и
их
структуры
могут
оказывать
существенное
влияние
на
управление
человеческими
ресурсами
проекта
.
Проекты
и
управление
их
ресур
-
сами
находится
в
сильной
зависимости
от
политиче
-
ских
,
экономических
,
социальных
и
иных
факторов
макросреды
.
Управление
человеческими
ресурсами
проекта
гораздо
более
уязвимо
и
подвержено
влия
-
нию
факторов
среды
,
чем
классическое
управление
персоналом
,
которое
,
условно
говоря
,
относительно
защищено
оболочкой
предприятия
.
Влияние
внешней
среды
на
управление
персоналом
опосредовано
через
предприятие
.
Проект
и
управление
человеческими
ресурсами
этого
проекта
вступает
в
прямые
связи
с
внешней
средой
и
оказывается
в
зоне
высокого
вза
-
имного
влияния
.
7.
Отличие
в
субъектах
.
В
классическом
управ
-
лении
персоналом
субъектами
данного
управления
выступают
,
прежде
всего
,
специалисты
по
управле
-
нию
персоналом
,
а
также
функциональные
и
линей
-
ные
руководители
,
высшее
звено
управления
пред
-
приятием
,
комиссии
по
трудовым
спорам
,
профсоюз
-
ные
комитеты
и
иные
.
В
управлении
человеческими
ресурсами
проектов
главным
управляющим
субъек
-
том
является менеджер
проекта
,
а
также
куратор
про
-
екта
(
программы
,
портфеля
проектов
),
заказчик
про
-
екта
,
представители
проектного
комитета
и
проектно
-
го
офиса
.
Роль
менеджера
по
человеческим
ресурсам
может
быть
выделена
в
проекте
,
но
исполнитель
этой
роли
в
большей
степени
зависим
в
своих
действиях
от
менеджера
проекта
,
по
сравнению
со
специали
-
стом
по
персоналу
в
отношениях
с функциональными
и
линейными
руководителями
.
Специалисты
по
пер
-
соналу
,
входящие
в
службу
по
управлению
персона
-
лом
предприятия
,
могут
войти
в
проектный
офис
,
но
их
роль
и
в
этом
случае
будет
в
крайней
степени
сер
-
висная
–
обслуживающая
проекты
.
Они
будут
оказы
-
вать
методическую
и
консультативную
помощь
ме
-
неджерам проектов
.
8.
Отличие
в
технологиях
и
методах
управле
-
ния
.
В
управлении
человеческими
ресурсами
исполь
-
зуются
методы
и
технологии
классического
управле
-
ния
персоналом
предприятия
.
Но
появляются
и
сугу
-
бо
проектные
методы
и
технологии
.
Например
,
в
управлении
проектами
обязательны
и
имеют
свою
специфическую
технологию
проектные
совещания
как
,
в
том
числе
,
форма
развития
персонала
.
Разра
-
ботка
и
использование
ролевых
инструкций
,
обосно
-
вание
плана
обеспечения
проекта
персоналом
,
вовле
-
чения
и
высвобождения
персонала
в
проекте
,
техно
-
логия
ретроспективного
анализа
как метод мотивации
и
стимулирования
человеческих
ресурсов
проекта
и
многие
другие
технологии
и
приемы
–
это
изобрете
-
ние именно методологии проектного менеджмента
.
Отмечая
различия
,
автор
не
отрицает
,
что между
классическим
управлением
персоналом
предприятия
и
управлением
человеческими
ресурсами
проекта
суще
-
ствуют
устойчивые
и
неопровержимые
связи
.
Во
-