66 / 160
__________
Вестник Сибирского института
бизнеса и информационных
технологий
. 2016.
№
2(18)__________
65
рить
потребность
предприятия
в
персонале
опреде
-
ленного
количества
и
качества
для
достижения
стра
-
тегии
предприятия
и
социально
-
экономических
ре
-
зультатов
его
деятельности
.
Для
подавляющего
коли
-
чества
предприятий
классическое
управление
персо
-
налом
занимает
статус
вспомогательной
подсистемы
,
обеспечивающей
функционирование
всей
организа
-
ционной
системы
.
Выделение
средств
на
управление
персоналом
часто
осуществляется
по
остаточному
принципу
,
отношение
к
нему
сформировано
как
к
элементу
второстепенной
значимости
.
Цель
управле
-
ния
человеческими
ресурсами
проекта
–
также
обес
-
печение
проекта
требуемыми
человеческими
ресур
-
сами
и
регулирование
всех
вопросов
,
связанных
с
персоналом
на
всех
этапах
жизненного
цикла
проек
-
та
.
Специфика
цели
заключается
в
ориентации
на
цели
проекта
и
жесткое
подчинение
этим
целям
,
го
-
раздо
более жесткое
,
прямое
и
непосредственное
,
чем
подчинение
управления
персоналом
предприятия
целям
этого
предприятия
.
Вместе
с
этим
,
в
проектах
цель
не
является
конечным
ориентиром
.
Имеется
бо
-
лее
значимое
и
весомое
понятие
для
проектной мето
-
дологии
–
создание
ценности
проекта
.
Проект
,
дос
-
тигший
цель
,
но
не
создавший
ценность
для
стейк
-
холдеров
,
сегодня
признается
не
удачным
,
не
эффек
-
тивным
.
Ценности
,
которые
призвано
создать
управ
-
ление
человеческими
ресурсами
проекта
, -
это
ко
-
мандная
философия
,
проектное
мышление
,
развитие
проектно
-
ориентированного
управления
,
личностный
рост
и
самоактуализация
членов
команды
,
межпро
-
ектное
сообщество
,
потребительская
полезность
ре
-
зультатов
проекта
и
многие
другие
.
В
силу
сказанно
-
го
,
управление
человеческими
ресурсами
базируется
на
концепции
управления
по
ценностям
,
ценностном
менеджменте
.
Если
в
классическом
управлении
пер
-
соналом
только
начали
говорить
об
управлении
по
ценностям
,
то
в
теории
и
практике
управления
проек
-
тами
обеспечение
ценностей
стейкхолдеров
–
давно
существующий
базовый
принцип
методологии
про
-
ектного менеджмента
.
2.
Отличие
в
сущности
.
Классическое
управле
-
ние
персоналом
чаще
всего
позиционируется
как
подсистема
управления
предприятием
или
гораздо
реже
как
один
из
бизнес
-
процессов
в
ландшафте
биз
-
нес
-
процессов
предприятия
.
Подсистема
или
процесс
управления персоналом играет
вспомогательную
роль
в
достижении
целей
организации
.
Управление
чело
-
веческими
ресурсами
представляет
собой
одну
из
функциональных
областей
системы
управления
про
-
ектом
,
направленных
на
достижение
целей
,
результа
-
тов и ценностей проекта
.
3.
Отличие
в
содержании
.
Управление
челове
-
ческими
ресурсами
проекта
,
включая
все
содержа
-
тельные
элементы
классического
управления
персо
-
налом
,
такие
как
отбор
персонала
,
адаптация
,
обуче
-
ние
,
оценка
,
мотивация
,
стимулирование
и
прочие
,
привносит
в
них
свою
специфику
.
Кроме
того
,
меня
-
ется
не
только
содержание
этих
элементов
,
но
и
их
статус
.
К
примеру
,
системообразующими
элементами
управления
персоналом
являются
оценка
персонала
,
организация
труда
и мотивация
персонала
[6].
Систе
-
мообразующим
элементом
управления
человечески
-
ми
ресурсами
проекта
,
по мнению
автора
,
становится
командообразование
.
Именно
этот
элемент
охватыва
-
ет
все
остальные
и формирует
единый
процесс
созда
-
ния
и
развития
команды
проекта
с
помощью
отбора
,
ролевой
организации
команды
и
прочего
.
Также
от
-
личие
от
классического
управления
персоналом
за
-
ключается
в
том
,
что
управление
человеческими
ре
-
сурсами
,
взаимодействуя
с
другими
функциональны
-
ми
областями
,
сращивается
с
ними
и
посредством
такого
сращивания появляются принципиально новые
направления
работы
с
людьми
,
которых
нет
в
класси
-
ческом
управлении
персоналом
.
Например
,
появля
-
ются
направления
:
формирование
ролевой
идентич
-
ности
человеческих
ресурсов
в
соответствии
с
орга
-
низационной
структурой
проекта
и
иерархическими
структурами
работ
,
управление
рисками
человече
-
ских
ресурсов
проекта
,
обеспечение
качества
челове
-
ческих
ресурсов
проекта
в
рамках менеджмента
каче
-
ства
проекта
.
Обогащается
и
наполняется
новым
со
-
держанием
управление
человеческими
ресурсами
проекта
еще
и
в
результате
его
реализации
на
разных
этапах жизненного
цикла
проекта
и жизненного
цик
-
ла
управления
проектом
.
Например
,
управление
че
-
ловеческими
ресурсами
полностью
подчиняется
раз
-
витию
проекта
по
стадиям
,
как
следствие
появляются
такие
содержательные
элементы
как
обоснование
человеческих
ресурсов
на
этапе
инициации
проекта
,
организация
человеческих
ресурсов
на
этапе
реализа
-
ции
проекта
,
высвобождение
и
перемещение
челове
-
ческих
ресурсов
в
рамках
закрытия
проекта
,
развитие
человеческих
ресурсов
посредством
ретроспективно
-
го
анализа проекта и
т
.
д
.
4.
Отличие
в
базовых
методологических
пара
-
дигмах
.
Существует
набор
наиболее
популярных
ме
-
тодологий
организации
и
функционирования
различ
-
ных
объектов
.
Речь
идет
о
системной
,
структурно
-
функциональной
,
процессной
и
иных
методологиях
в
рамках
соответствующих
подходов
.
Все
они
исполь
-
зуются
в
отношении
управления
персоналом
пред
-
приятия
и
управления
человеческими
ресурсами
про
-
екта
.
Но
классическое
управление
персоналом
чаще
представлено
как
подсистема
в
рамках
системы
управления
предприятием
.
Процессная
,
функцио
-
нальная
,
компетентностная
методологии
использует
-
ся
в
основном
как
дополнительные
для
акцентирова
-
ния
внимания
на
определенных
содержательных
ас
-
пектах
системы
управления
персоналом
.
В
отноше
-
нии
управления
человеческими
ресурсами
проектов
в
равной
степени
и
масштабно
применяются
такие
ме
-
тодологии
как
процессная
(
позиционируется
стандар
-
том
PMBOK),
компетентностная
(
международный
стандарт
IPMA
и
национальный
российский
стандарт
НТК
),
функциональная
и
инструментальная
(
методо
-
логия
PRINC).
Они
хорошо
согласованы
с
системной
методологией
,
сосуществуют
как
равноправные
,
в
некоторых
частях
взаимодополняющие
,
в
некоторых
-
конфликтующие
.
По
-
мнению
автора
,
важно
допол
-
нить
имеющиеся методологические
парадигмы
и
раз
-